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家族企业管理 家族企业如何管理

作者:刚子seo 日期:2023-11-12 点击数:

今天给各位分享家族企业管理 的知识,其中也会对家族企业如何管理进行解释,如果能碰巧解决你现在面临的问题,别忘了关注本站,现在开始吧!

家族企业如何管理

导语:无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家,家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特别是在我们这个经济发展还不平衡,就业压力很大的国家,发展以家族企业为主导的私营经济,对于解决就业压力,提高国民福利水平,都具有极其重要的现实意义。从这个角度出发,对家族企业进行研究是一个非常有意义的话题。

家族式管理的弊端?

(一)决策主观个人化、制约着管理的规范化

一是家族企业中的家长作风,缺乏民主和集体的决策机制,不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比,失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施,对企业的成长显然是不利的,弄不好会使企业垮掉。

(二)任人唯亲,制约着人才的发挥

家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用,因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别,造成“打仗亲兄弟,上阵父子兵”的家族主义氛围。

(三)社会融资难、制约了企业发展。

家族式管理是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的,当企业发展到一定规模后,如果不吸收外来资本,开放股权结构,其发展动力将会衰竭。

家族企业如何管理

1、家族成员不得在企业中任职,除非他们和非家族成员一样能干,工作上也一样努力。如果平庸或懒惰的家族成员继续在企业中工作,全体员工对最高管理层和对企业的尊敬很快就会化为乌有。让懒惰的'侄子去上班,不如给他钱花。

2、无论在公司的管理层中有多少家族成员,无论他们多么能干,总是有一个高级职位要由不是家族成员的外人来担任。通常,这个职位不是财务总监,就是研发主管,因为这两个职位最看重技术资格。

3、家族管理的企业越来越需要在关键岗位上使用不是家族成员的专业人士。制造、市场营销、财务、研发和人力资源管理等工作需要专业的知识和技能,这些岗位比较好聘请专业人士,而且要给予他们与家族成员一样的权力和地位。

4、让局外人决定接班人问题。这个局外人既不是家族的成员,也不在企业中工作。挑选接班人时,家族成员不是倾向于这个候选人,就是倾向于那个候选人。而局外人的判断比较客观,公正。现在,越来越多的家族管理的企业都试图提前很长时间寻找合适的局外人,由他做出裁决。

家族企业如何管理

观念合拍。家族企业领导者、家族成员和家族以外高管都必须同意同一套组织人才管理观念。这套观念应当阐明这样一些问题:家庭成员有怎样的待遇,其业绩是否会用另一套单独的标准来评估,领导模式的性质,尊重流程和运用个人判断这两者间的平衡,等等等等。企业各种流程和实践都将反映这套观念中更高层次的信念。

为家族成员设立流程。家族企业须为家族成员清晰地制定人才管理流程。大部分家族企业对家族成员和其他员工予以区别对待,因为领导者认为自家亲戚的事业是自己家的事。这样的企业须确保为家族成员设置的人才管理战略稳健有效。

表现最佳的家族企业为家族成员设立的人才管理流程与领先全球公司广泛运用的流程相仿。这些家族企业设立委员会来管理家族人才,为家族成员指派导师,设置清晰的评估和晋升标准,并为每位家庭成员设计严格的职业发展战略,还会坚持无一例外地遵守这些流程的原则。

为家族以外的员工设立流程。家族企业也必须为家族以外的员工设立人才管理流程,并主动提供资源支持。管理流程应当阐明组织将会如何发现、招揽、培养和留住具有巨大潜力的人才。这些流程应当反映出家族及领导团队同意的观念,并且应该与领导者的风格和偏好保持一致。与领导者风格相悖的流程可能无法实行,毫无意义。

尊重流程。设置了与组织观念相一致的流程,家族企业领导者就要带头遵守流程,并坚持让员工照流程办事,以彰显流程的重要性。如果流程没有取得相应的成果,领导者应当寻求改进之法,而非放弃流程。

尊重人才管理流程,对于一部分习惯自行其是的家族企业领导者来说是很困难的。但领导者必须克服抵触心理,遵守流程。一些家族企业领导者对自己的方法进行调整,将照章办事融入到自己的工作方式中。在一些情况下,强有力的支持团队可以在流程中帮助领导者履行职责。例如,一家大型家族企业的领导者设立了一个年度流程,每年为领导团队设置新的目标。在人力资源部门的支持下,他每个6个月就审核一次领导团队实现这些目标的进展。

为元老团队设置特别的职责。大部分公司的元老仍然是有价值的员工,虽然其中一部分或许不适合担当特定的高级职务,但他们身上体现着组织的历史和价值观,而且他们还拥有几十年来积累的经验。

与其让元老们担当难以胜任的职务,不如专门为他们指派特别职务,以发挥他们的独特优势。这种特别职务可以是让他们接手特别项目,与关键的内部或外部利益相关方搞好关系,系统地分享经验,以及指导更年轻的领导者。例如,某家族企业为一名拥有专业知识但无心管理团队的元老指派了战略发展的职务。

及时了解员工的需求和期望。对于家族企业领导者而言,及时了解员工的需求和期望是很重要的。领导者总希望员工像事业初期一样勤奋工作,但员工的期望是不断演进的。许多人会寻求更好的工作生活平衡,在事业发展上有更远大的期望,并且想得到不同形式的回报和认可,例如更多休假、内部表扬或优先认股权。员工可能还会有需要特别培训的职业发展目标,而领导者从不需要这类培训。领导者必须认清员工们变化的期望,确保人才管理法能够予以重视。

开发家族企业的积极因素。家族企业可以发扬自己独特的优势,借以吸引人才。家族企业往往有着鲜明的价值观和稳固的组织文化,领导者也极富魅力,可能会吸引许多未来的员工。家族企业还可以像看待公司总体业绩一样,以长远的眼光看待员工表现。这种视野可以让员工更自由地发挥企业家精神,对自己承担的公司业绩领域更负责任。这些都有助于吸引和留住顶尖人才。

组建世界级的HR团队。家族企业应当为人力资源部门雇用比较好的领导者和员工。虽然所有公司都应当重视HR团队,但拥有一位能干的HR领导者对于家族企业而言尤为重要。这样有助于确保其他领导者认识到人才管理流程的重要性,并持续关注人才问题。组建世界级HR团队,跟启用比较好的CEO同等重要。

家族企业如何管理

1、诚恳的交流。回避问题只能使其恶化,开放的姿态是解决问题的关键。始终记住:70%的交流是通过非语言完成的,因此在言谈举止上必须摒弃挖苦、愤懑、怀疑以及趾高气扬。积极倾听是交流的基本技巧。

2、共同的价值。花时间讨论诸如"企业的远景"、"共同的价值观"对企业的发展大有裨益。

3、责任的划分。家族企业对家族成员各自的工作职责经常是语焉不详,应该尽快明确各自的责任,这样才能建立起可信度。

4、积极的互动。与人建立关系就必须同他们保持接触,这种接触不仅限于工作中,在工作以外一起玩也有必要。

5、决策的程序。家族企业对做决策的程序也很少书面化,理想的状况是明确哪些决策需要大多数成员同意,哪些需要乾纲独断。

家族式的企业如何进行管理

转载以下资料供参考

家族企业可持续发展的路径

家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林•盖克尔西认为,判断某一企业是否是家族企业,不是看企业是否以家庭来命名,或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里,而是看是否有家庭拥有所有权,一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为,家族企业以经营权为核心,当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时,这个企业就是家族企业。

家族式企业的三大弊端

综述

当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点,所以,经过近20年的迅速发展,用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看,即使是市场经济发达的国家,家族企业也是最普遍的企业形式,很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。但是,随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化,纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间,不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时,完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。

弊端之一:组织机制障碍

随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。家族式企业还有一个很普遍的特点就是,可以共苦但不可同甘,创业初期,所有矛盾都被创业的激情所掩盖,但创业后的三关——分金银,论荣辱,排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时,亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

弊端之二:人力资源的限制

家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远只是打工者,始终难以融入组织中。另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。”

弊端之三:不科学的决策程序导致失误

决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展,外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,生意越做越大,投资的风险也越来越大,不像创业初期那样,一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候,保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

家族企业可持续发展的路径选择

关于家族企业的演变路径和发展趋势,国内外学者进行了饶有兴致的研究,并且提出了不同的看法。概括而言,基本上有如下观点:1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化-家族企业化-经理式企业的路径演进的;2、家族企业的发展是沿着原始企业-家族式企业-公众公司的路径演进的;3、家族企业的发展是沿着家族企业-合伙制企业-股份制企业的路径演进的相关书籍

;4、家族企业的发展是以家庭式企业-纯家族式企业-准家族制企业-混和家族制企业-公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上,大家的看法虽然有所不同,但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司这一路径演进的,而且对最终的演进结果,已达成了一个共识,即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。从现实情况来看,全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势:1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大,企业竞争的加剧,家庭和家族观念的转变,以及经理阶层的兴起,家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策,企业的经营权落到管理专家们的手中,企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失,但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神,在东方的日本,封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代,员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券,向内部员工转让股份,向社会公益事业投资,使企业的所有权进一步社会化,企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。以日本松下电器公司为例,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业,存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼,这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的比较好说明,也是对上述结论的有力实证。家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大,终将演化为公众公司,这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲,他们更不愿意成为公众公司,因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中,家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊,制约了企业的生存和发展。适者生存,不适者淘汰,要想生存发展下去,变革自身,顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范,家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构,变家族管理为职业管理,加强制度建设和强化制度效用,有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷,适应经济环境的变迁,避免被市场所淘汰而得以延续下去。

家族式管理企业有哪些弊端如何改善

家族式管理企业有以下弊端和相应的改善:

1、古典家族企业。古典家族企业的所有权和经营权合二为一,某一家族对企业拥有绝对控制权。

1.1所有权结构单一化,不利于企业规模的扩大。高度集中的企业所有权和经营权,决定了企业投资主体的单一化,使企业很难吸收外部资本。在家族内部资源有限的条件下,很难满足企业扩张的需求。

1.2决策不科学,不利于企业的长期生存。在大多数古典家族企业中,不仅重大经营决策,连日常的一般管理决定也大多是由家族企业家长做出的。

1.3产权不明晰。家族企业中产权模糊的现象是普遍的,表现在:!家族内部成员之间产权不明晰。由于法制观念薄弱和受中国传统文化“家和”、“人和”观念的影响,在企业创立之初一般不划分产权,这迟早会给企业的发展带来危机,甚至会使企业走向尽头。"家族企业与外界产权关系不清。有些企业为了获得政府的支持,往往挂靠国有或集体企业,成为“红帽子”或“假集体”企业。这将导致产权纠纷,增加企业的运营费用。

1.4财务不透明,融资难。古典家族企业具有天然的“封闭性”,外界很难了解企业的财务状况等,不敢贸然进入。

1.6“接班人”问题。这一直困扰着无数的家族企业,研究家族企业史的学者发现,在把所有的财富转移给下一代的家族企业中,至少有80%在第二代消亡,仅有13%的家族企业被第三代人继承,正所谓“一代创业,二代守业,三代败业”。

1.7其它。古典家族企业本身就是一个有缺陷的监督系统,企业的规章制度对家族成员来说是形同虚设,使企业“家长”徘徊于亲情和制度之间影响工作。另外,古典家族企业大多没有形成企业文化,不注重社会效益,变相剥削非家族成员,劳资关系恶化。

2.现代家族企业.现代家族企业的所有权和经营权相对分离,由于引进外部人才或吸收外部投资,产生两种情形:一种是某一家族仍然掌握企业的控制性股份,委托外部专家或企业经营目标企业,即“高所有权———低控制权”模式。该模式下,因家族掌握企业的控股权,所以对企业拥有最终的实质控制权。另一种是某一家族为吸收外部投资,丧失了控制性股份,但仍牢牢地控制着企业,形成实质性控制,即“低所有权———高控制权”模式。

2.1企业文化难以形成。企业文化是企业所有员工精神面貌、内心信念的集中体现,家族企业由于受家族内部关系的影响,企业文化难免带有很强的家族色彩,非家族成员很难融入其中,形成有凝聚力的企业文化。

2.2难以建立科学的约束和激励机制。由于家族企业的文化难以形成,在激励制度上,只能跟金钱挂钩。因为钱是掌握在家族手中的,多奖少奖都由家族说了算,这样易走入每当提及奖励便想到钱的误区,而且家族企业激励机制的主观性随意性都较大,企业不注重满足管理人员其它方面的需求,不能够建立科学的激励体制。

2.3用人机制落后。主要表现在:1.用人重忠诚轻才干。2.用人没有长远的计划,一般不对员工进行培训,不参观学习、不进行实际考察。3.高技术人才和管理人才得不到应有的地位和尊重,他们总有替别人“打工”的感觉,不利于自身才能的充分发挥。

2.4企业家长的权利陷阱。企业“家长”一般很难接受从企业的至高位置上退下来的现实,因而不愿过早地进行权利的交接,让新的更有能力的人来接替他。企业“家长”还时常不能处理好分权和集权的关系,常造成“欲集不能,欲放不忍”的尴尬局面。

家族式企业如何管理

满意答案冰是睡着的水10级2009-05-30家族企业传统的管理特点既是财产的所有者同时又是企业的经营管理者。所有权与经营权的同一是家族企业维持竞争力的重要因素。家族企业随着生产环境的变化,其管理模式和具体管理方法也应有所改变,使企业管理符合现代社会潮流,在日益激烈的市场竞争中不断拓展其生存空间。探讨我国家族企业的最佳管理模式,实现管理体制的创新,对促进我国家族企业管理水平的提高,增强家族企业的竞争力无疑具有十分重要的理论和现实意义。家族式管理目前仍是我国民营企业管理的主要模式之一,在我国民营企业中绝大部分实行家族管理。毫无疑问,家族式企业管理能存在总有它合理的地方。我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果,而是社会文化自然选择的结果,是适应制度资源变动的结果。正是由于这一原因导致在改革开放初期,随着国有企业的产权制度和管理模式渐渐趋微,而现代企业制度和管理模式尚未确立,家族制度自然而然承载起整合社会资源的职能,传统意义上的家族制度的一些基本法则在企业管理过程中得到充分发挥。在民营企业产生的初期,绝大部分企业都采取个人管理或家庭家族管理方式。民营企业所有者使用私有财产举办企业,自然由财产所有者管理企业,所有权和管理权高度统一。在个人管理力不从心时需要增加管理人员,就扩展到家族内部,并形成了家族管理的格局。实践表明,两权合一的家族企业管理模式有利于企业创业,不利于企业发展。能否突破家族制管理,成为当前家族企业第二次创业的关键性因素。而制约家族制企业管理的主要因素是:家族企业产权问题。尽管人们普遍认为家族企业产权是清晰的、健全的,但是,在家族企业内部仍然存在一个明晰产权的问题。一方面,由于中国文化素以宗法家庭为主体,尊祖宗、尚人伦、重感情以及守三纲五常之类的道德准则,因此阻碍了家族企业产权的制度化、明晰化,也成为阻碍中国家族企业健康发展的瓶颈。创业之初,几个兄弟姐妹或者父子共同投资,其内部产权往往不明晰,特别是出现企业由谁继承的时候,这一问题就更显突出。另一方面,在家族制下,企业产权通常是封闭式的。家族持有的股权“肥水不流外人田”,既排斥外来者参股,又缺乏家族产权多元化的条件。在封闭式产权条件下,企业的发展主要依赖自身的积累和原有股东的再投入,这极大地限制了企业的规模化发展,甚至有的家族企业为了不让外界知道企业经营状况与股权状况,企业连银行融资方式也拒绝。更为严重的是企业在进入市场后,经营者的营销决策、发展方针都摆脱不了血缘干预,这就更加束缚了企业的发展。补充:家族企业管理创新的选择作为企业与家族合二为一的民营企业,既是一个经济组织,又是一个文化伦理组织。随着企业的发展,它所暴露出来的利益冲突和局限性日益明显。发展到一定阶段,只有一定规模的一部分民营企业走出家族制管理向现代公司转变,是不以人的意志为转移的客观规律。民营企业要实现这一“蜕变”,必须作出相应的选择。适应管理现代化的要求,实行委托代理制,建立现代企业制度。这是有一定规模的民营企业的必然选择。委托代理制的特点是用人唯贤,而不是用人唯亲。企业应当择贤聘用家族之外的管理者,改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式,实行所有权与经营权的分离。家族可以掌握控股所必需的份额,对聘来的经理人员,要按照公司章程的规定给以职权,建立信任感和忠诚度。重大决策由董事会集体决策,家长或其他家族成员不能越过董事会与总经理而对企业经营活动任意干预,也不能越过董事会去干扰总经理的管理工作。企业聘来的总经理,向董事会负责,而不是对家长或某一个家族成员负责。委托代理制由于实行科学、民主的决策制度,改变了过去传统的“人治”模式,使专业管理人才能够人尽其才,从而有利于降低企业的风险成本,增强企业的核心技术能力和创新能力,提高企业的市场竞争力。围绕自身优势制定整体发展战略。家族企业首先要充分、客观地认清自身的竞争优势和劣势,制定出具有独特性的经营战略。通过对国内外优秀企业的分析表明,企业的经营战略不能机械地模仿,只有在把握未来环境变化和掌握企业优势的基础上,才能制定出适合本企业的独特战略。要保持企业的持续发展,关键在于企业要学会战略创新。例如,减少远景目标战略,增加可操作性战略;将以制造为中心的战略转变为整体价值的提供,在价值链上进行竞争;结合客户的消费需求来设计战略;由自力更生型战略转变为广泛借助外力型的战略等。补充:建立以市场为导向的科学的组织形式。企业面临的市场环境是一种瞬息万变的复杂环境,根据绝大多数企业当今所处环境的共性建立一个有弹性、对市场变化能快速反应的组织结构是比较理想的。为此,家族企业须建立合理的权力下放的扁平化组织结构,使组织的运作以市场为中心,并且有持续的创新能力,能根据市场的变化不断地创造更新组织形式;增加各个部门的再造功能,提高决策和执行公开化程度,使各机构在规划与实施自己的业务战略时更加注意全局观念;协调好创新与促进跨部门、多功能的团队的形式与协作,使企业能力确实在总体上大于其组成部分之和。建立独特的企业文化。企业文化犹如企业的灵魂,是企业成员之间相互理解的产物,是企业制度、精神、道德规范和价值取向的统一体。家族企业应以企业凝聚力、以人为本的经营意识以及竞争理念等先进的企业文化来装备企业及其员工,使企业经营蒸蒸日上,立于不败之地。要继承和发扬我国优秀的文化传统,包括积极的人生态度、顽强的再生能力和对外来文化的同化能力等等。在此基础上还要铲除传统文化中浓厚的封建色彩、极左思想的烙印、僵化体制形成的残缺心理等等。要把“管理也是生产力”的思想融入企业文化建设之中,以“管理兴企”为核心,真正形成尊重知识、尊重人才的良好企业文化环境,并在大力提高职工整体素质上下功夫。

OK,关于家族企业管理 和家族企业如何管理的内容到此结束了,希望对大家有所帮助。

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